如何进行物流绩效（KPI）管理DOC
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。
货物的破损率
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。
投诉次数承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。
五、物流部门绩效考核
作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。
1、物流部门收益考核
物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数
虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣（这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等）。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。
物流效用增长率。物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1.如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 物流部与产品事业部的物流费用结算，初期按照实际发生的物流费用
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目前物流配送人员绩效管理是怎么样的?工资是怎么算的啊？怎么评出员工的优秀的？
大部分都是计件工资：
物流人员绩效考核细则(补充规定)
一目的
1提高物流人员的工作积极性，改进物流人员的服务态度、工作作风、服务效率、服务质量；
2 稳定物流队伍，培养核心骨干物流人员；
3通过物流这一对外窗口，塑造快速、高效、优质的企业形象。
二适用范围
1试用期之后的货车司机；
2试用期之后的送货员；
注：适用于拿计件工资的司机、送货员
三职责
物流主管/车队队长
1考核物流人员，根据物流人员的工作表现进行奖扣分；
2填制、呈报〈物流人员月度绩效考核表〉。
行政专员：
1调查处理绩效考核异常；
2 核实〈物流人员月度绩效考核表〉的各类数据和工作事实；
行政经理/总监：
1签准〈物流人员月度绩效考核表〉
2把握绩效考核政策方向和执行的准确性。
四相关文件
〈运输人员计件工资及绩效考核方法〉深栢（行）字0808004号 A1版
五绩效奖扣标准
一、司机扣分标准
1交通违章扣40分/次;
2 负主责的交通事故40分/次;
3 客户投诉(跟单\\业务员)40分/次;
4不服从安排，工作安排时讲条件40分/次;
5私自修车/公车私用40分/次；
6将车辆给非公司司机驾驶，40分/次;
7以偷盗等非法手段占有客人公司物品40分/次;
8运输中货物丢失/损坏20分/次；
9不按规定路线行车/不按规定秩序交货20分/次；
10车上各类证照破损丢失，20分/张；
11油耗超标20分/月
12送完货不及时回厂10分/次；
13送货单没有及时回收4分/张‘
14不按规定加油10分/次
15不按规定保养清洁车辆10分/次;
16不守厂规、不守操作规范、不守管理流程，扣10分/次
17不按考勤制度出勤、休（请假）扣10分/次
18 不接电话或电话不通4分/次;
19 不参加培训、会议，4 分/次；
二司机奖分标准
1无交通违章奖40分/月;
2 无交通事故奖40分/次;
3 无客户投诉(跟单\\业务员)奖40分/月;
4车辆保养清洁车辆管理中排名第一二名，奖40分/月;
5下午 16点后送散单（非富士康）15分/次;
6送货单及时回收奖20分/月‘
7油耗达标20分/月
8合理化建议奖20分/条
9受到公司、客类的各种表彰、表扬，奖20分/次
B送货员
一、送货员扣分标准
1 客户投诉(跟单\\业务员)40分/次;
2不服从安排，工作安排时讲条件40分/次;
3以偷盗等非法手段占有客人公司物品40分/次;
4运输中货物丢失/损坏40分/次；
5不按规定秩序交货20分/次；
6送完货不及时回厂10分/次；
7送货单没有及时回收4分/张‘
8不守厂规、不守操作规范、不守管理流程，扣10分/次
9不按考勤制度出勤、休（请假）扣10分/次
10不接电话或电话不通4分/次;
11不参加培训、会议，4分/次；
二送货员奖分标准
1送货单及时回收奖80分/月‘
2 无客户投诉(跟单\\业务员)奖50分/月;
3受到公司、客类的各种表彰、表扬，奖100分/次
4下午 16点后送散单（非富士康）20分/次;
5合理化建议奖30分/条
六绩效处理
1员工当月绩效实得分=奖分—扣分
所得分为负数时，从该员工的计件分数中扣除；所得分为正时，直接加到该员工的计件分数上。
2 司机的绩效1.5元/分,送货员0.85元/分.
3 绩效同工资一起计算和发放.
七表单
1司机月度绩效考核表
2送货员月度绩效考核表
如何提高物流送货效率
一、应用现代管理方法，实践科学发展
现代物流的发展必须要有现代化经营的思想和理念，“五个体系”着眼于能力与水平的提升，实现整体工作由被动应付向主动调控的转变，由盲目随意向遵循规律的转变、由缺少章法向科学系统的转变，最终提升企业的核心竞争力。
（一）五个体系之间的联系
体系的关联。生命对于每个人来说，只有一次。没有安全（职业健康安全范畴）的守护、能有质量（质量范畴）的保障吗？没有质量的要求、能有工作的标准（目标范畴）吗？没有工作的推动、能有行为（制度范畴）的统一吗？没有行为的一致、能有思想（文化范畴）的转变吗？
因此，“五个体系”是相互关联的，它能使工作具有连贯性、系统性。
体系的融入。节约用电，在“目标管理体系”中属可控费用，需降低成本；在“安全体系”中关注危险源，需重点防范；在“文化体系”中提升员工职业道德，需共同落实。
环境卫生。在“制度体系”中有环境卫生管理章节；在“目标管理体系”中卫生评比纳入绩效考核；在“文化体系”中属于维护企业形象；在“安全体系”中属于危险源。体系中都有不同的切入点都可以归因于同一内容。
因此，“五个体系”又是互相融入的，它能使管理具有针对性、到位性。
（二）五个体系的开展
“五个体系”各有所长、互补所短。安全从隐患着手；文化从心灵着手；质量从管理着手；制度从行为着手；目标与绩效从机制着手。所以，我们同时启动“五个体系”建设，相互贯通、整体推进。
1、以质量体系规范业务活动
质量体系就是明确管理职责和工作程序，让各项工作有章可循，流程操作更加规范。为真正让质量体系做实管理、做优服务，我们采取切实可行的方式，让体系发挥实效：
（1）体系相互融入。在编写质量体系的每个程序文件、作业手册中，我们充分引入其他体系，让体系之间相互融入并最终转化为行为，落实到质量。例：在卷烟分拣过程需识别危险源（安全体系范畴），按照物流作业规范（制度范畴）分拣卷烟，与送货员交接（文化范畴），达成目标的实现（绩效体系范畴）。完整的流程形成了分拣作业手册（质量范畴）。
（2）体系推动工作。认真开展“五个一”活动（五个一活动即转变一个固有观念、用好一个日常流程、解决一个管理难题、达成一个目标绩效、固化一个质量理念），要求管理人员在半个月、员工在一个月分别对各个流程进行运用并提出合理化建议，真正做到全员学体系、用体系，提高体系的科学性和有效性。
“五个一”案例：送货中，由于送货员工作的随意性，造成服务的不规范、不到位都会引起客户的不满，从而产生客户投诉，导致客户满意度下降。这些现象反映出管理的不到位，折射出企业管理水平不高。用体系能不能解决？针对以上难题，首先，我们对送货环节中容易造成服务失误的关键主要因素进行因子分解；其次，重点查找送货流程中可能出现的不良状态和重要的关键节点；再次，将制定的服务措施和标准融入在作业手册中，弥补服务环节的不足。
送货员在送货中有详细的流程操作步骤（质量、安全、制度体系范畴）、有具体的服务规范（文化体系范畴）、有明确的绩效目标（绩效体系范畴），自然为客户服务的水平就会提高、工作质量就会提升，难题也就迎刃而解了。
通过体系，让我们转变了以往工作中服务客户随意性的固有观念（即：转变一个固有观念）；用好了以质量为主线，其它标准为支撑的送货作业流程（即：用好一个日常流程）；解决了客户投诉、满意度不高的管理难题（即：解决一个管理难题）；达成了优质服务客户的目标绩效（即；达成一个目标绩效）；固化了品质绘就卓越的质量理念（即：固化一个质量理念）。
（3）体系受控。加强对体系运行过程中的有效控制：一是交流沟通（定期或不定期与员工进行沟通，了解作业手册内容是否存在偏差性）；二是现场评价（依据条款知识对现场操作进行评价）；三是查阅记录（对流程中所涉及的表单记录进行查看，防止实际操作的不便）；四是市场走访（了解客户真实心声和需求，弥补质量体系向市场、向客户延伸的不足）；五是效果激励（每月对员工实施体系的绩效进行考核）。
2、以制度体系约束员工行为
按照科学的责、权，简明、实用为方向，我们对部门所有制度、规定、办法等进行梳理、汇总和瘦身，完善大制度、整合小规定，抓住业务主线，制定卷烟配送管理制度。同时，结合文化主动引领的作用，让员工自主对照制度查找不足、约束行为，使执行制度成为习惯。
3、以安全体系保障内外服务
安全体系强调的是行为安全。配送中心人员多、车辆多、设备多、不安全因素多，任一的不安全行为都会导致事故的发生，直接影响物流效率。因此，不断开展安全检查（定期、突击检查、专业性检查、综合性检查）加强对安全行为的管理控制，规范安全行为，让员工从认知到理解再到接受，达到日常规范成为习惯。同时丰富安全培训的形式，开展事故预想、案例教学、研讨互动等，改变枯燥培训方式，提高培训效果，发挥安全保障生产的实效。
体系实施以来，配送中心已连续2年未发生一起安全事故，透过现象看本质，这与体系之间相互贯通、整体推动的内在联系是分不开的。
4、以目标与绩效体系传递压力
在绩效目标的设定中，我们采取全员参与管理过程的方法，设定可行的绩效目标，确保一级目标自上而下层层落实。同时，遵循客观公正、责权利相一致、激励和约束相结合、压力和动力相平衡的原则，量化绩效考核指标，建设有针对性的、切实符合配送各项工作要求的评价体系，增强绩效考核的可操作性。
目标管理与绩效考核体系实施之后，压力被层层分解传递到基层的每名员工，在物流效率的提高上得到明显体现。例如：包装物回收一年就提升了2个点，现在已接近百分百。可控费用、分拣费用同比都大幅下降。
5、以文化体系提升活力
企业和团队都需要员工的工作热情来支撑，员工没有工作热情，企业犹如“一潭死水”毫无生机和活力，而企业文化则具有导向、凝聚功能，它是激发企业活力的不尽源泉。
在文化体系的建设中，我们发动全体员工对企业核心理念、企业歌词进行讨论和意见征集、参与企业文化故事编写，充分发挥广大员工的积极性和创造性，营造上下互动、全员参与的良好氛围。
在文化体系推进中，我们创造性的开展文化落地活动，先后开展《企业文化故事》演讲比赛、《宣烟之歌》大合唱比赛、《企业文化理念》应知应会知识竞赛、物流体系落地实践活动等，提升员工对“源”文化的认知和认同，使文化深植每位员工的思想和行为模式中，为企业发展注入源源不断的动力。
不知不觉中，“源”文化让干部、员工由内而外发生着悄然的变化，出现了：为让烟厂送货员早赶回家过年而宁愿自己加班加点帮助下货的储配部主任、有奋不顾身保护国家财产不受损失而被殴打的驾驶员、有面对多付的卷烟货款当场退还客户的送货员、有腿骨骨折伤口未完全愈合毅然回到工作岗位的分拣员、还有在妻子的手被轧残陪护仅一夜后、母亲又病危仍然坚守在岗位的装卸组长，这一幕幕感人的故事，无不演绎着宣烟“饮水思源、正谊明道”的核心价值观。
（三）体系一体化的功能发挥
物流的发展离不开“服务、成本、效率”，而我们所做的“五个体系”也是紧紧服务于这六个字，以体系充分挖掘企业潜力，推动组织转型，不断提高企业管理水平。
1、服务的发挥
（1）以企业文化为抓手，创新服务方式。制作“服务质量跟踪卡”，开展内外双向服务，即：工业企业卷烟承运人对仓库装卸员、保管员的服务质量进行评价；送货员对分拣、保管员工作质量进行监督。同时，在保障及时下货的基础上对工业企业客户开展“一杯茶水”、“一声问候”的温馨服务；对零售客户开展擦拭沾雨卷烟、向客户承诺送货时间还客户自由的细节服务。目前，部门正在收集零售客户的手机资料，拟采用“飞信”模式向客户开展“生日祝福”和“青檀温馨提示”等个性化服务。
（2）以质量体系为标准，提升服务水平。利用“鱼骨分析法”将服务整个过程中可能引发客户不满意的因子找出（影响服务质量的6项主骨、11项大骨、17项小骨），然后将制定的服务措施和标准融入送货作业手册中（质量体系），以此弥补服务环节的不足，提升客户满意度。
投诉是最能体现服务质量是否提高的证明。部门人员自按照作业手册实施以来，客户投诉量明显下降。08年一季度省局96300投诉18起（其中无效投诉1起），09年一季度投诉3起（其中无效投诉1起），同期减少15起，下降幅度为88%。
投诉少了，客户满意度提高了，卷烟配送中心在社会的形象也得到明显提高。07、08年被团市委授予“县级青年文明号”、“市级青年文明号”。今年4月，又被市直机关工委、团市委、市文明办联合授予“青年文明示范岗”荣誉称号。现在，部门正上下一心积极做好申报“省级青年文明号”的各项准备工作。
2、降低成本的发挥
（1）优化线路。在06、07年两次大规模线路整合的基础上，08年6月对绩溪与旌德中转站进行整合（撤销旌德中转站，保留绩溪中转站）；10月对广德中转站送货线路进行优化，全年合计减少送货线路15条、送货车辆3台，送货人员4名。现全市送货线路由当初的276条整合为目前的203条，减少73条；配送车辆由原先的49台整合为44台，减少5台；送货人员由186人整合为151人，减少35人。
（2）改造库内防爆灯。在保留原防爆灯外罩的基础上，将原先常用灯泡改造为节能灯泡，既降低成本且照明效果也明显提升（单个灯泡费用从280元降到35元，功率从100W降到65W）。
（3）加强水电管理。对空调、照明等用电设备的开启和使用都做出相关要求，厉行节约、降本增效。08年水电费与07年同期相比节约27509元，下降9.53%。
3、提高效率的发挥
（1）加强“7S”现场管理。现场管理水平的高低既是衡量企业管理水平的标准，也是员工综合素质的反映。7S以提高效率、物尽其用的工作场所为宗旨，通过定人、定量来规范现场，按照“谁在岗、谁负责；谁使用、谁负责”的原则，实现时间、空间、能源的合理利用。08年在储配部的“7S”现场管理发挥作用后，今年我们又在办公区域推行“7S”现场管理，以此不断提升企业内部管理水平。现按照推行计划正逐步实施中。
（2）开展QC小组（质量控制小组）活动。按照自由组合、自愿参加的原则，在员工之中成立QC小组，通过员工的主动创造性，强化管理的过程控制，以此解决工作和管理中的难题，降低物流消耗。
二、采用现代技术，实践科学发展
科技是提高经济效益和提高生产力的根本途径。现代物流要想又好又快发展离不开现代技术的支撑。卷烟配送中心通过购置物流设备，利用网络、无线数据通信、软件等技术，完成了仓储数字化建设。同时，与工业企业（烟厂）进行“门对门”对接，实现整托盘出入库的实时动态管理，不断提高中心运作效率，为企业发展注入活力。
（一）实施“八个统一”，提高物流效率
1、统一信息平台。加速整合信息资源，完成仓储管理、分拣配送管理的信息化改造。以信息流、商流、资金流、物流在供应链上的“四流合一”，发挥信息化建设在物流工作中的支撑和推动作用。
2、统一物流运行模式。全面实施卷烟托盘货位管理，使用链板式全自动扫码设备，实行托盘扫码出入库制度。统一使用无线射频识别技术（RFID），保证智能标签与信息读写设备之间通过感应电波双向传输，实现标签信息的识别和数据交换。
3、统一物流设备。对仓储、分拣、配送以及辅助物流设备均依据省公司统一要求，严格落实到位。
4、统一工商对接方式。借助共享信息平台，以托盘为实物载体、电子标签为信息载体，工商成品托盘联运的运作模式，实现业务流程在工商企业之间的无缝对接。
5、统一作业标准。建立统一的物流运作标准（托盘标准、码垛方式、仓储作业方式等），实行标准化管理。
6、统一作业流程。以数字化仓储实际运用并结合质量体系建设，制定配送作业手册。明确界定各岗位职责、工作内容和要求，使业务操作更加规范。
7、统一标识。对照标识模块，从办公综合楼、分拣作业现场到送货车辆均实现统一标识，展示宣烟物流的良好形象。
8、统一物流成本核算方式。统一物流费用核算口径，细化仓储、分拣、送货、综合管理环节的费用项目，规范核算方式。
（二）改造手工分拣线，提高分拣效率
在充分了解各生产厂商分拣产品的功能和特点后，结合自身实际，选择新的半自动卷烟分拣线作为现在分拣线的替换产品。新上线的分拣线具有人工补货、条烟自动分拣、出错自动报警的特点，大大减轻了分拣人员的劳动强度，同时也提高了分拣效率。
（三）实施智能线路优化，提高配送效率
通过GIS（地理信息分析系统）、GPS（卫星定位系统）、GPRS（通讯系统）3G合一的智能线路决策系统，通过计算管理、数据分析，对每日送货线路、车辆、零售客户进行全面优化，做到线路设置合理、车辆装载均衡，提高配送效率。
以上，是我们借助“五个体系”在学习实践科学发展观过程中的所感所得，但是我们不可否认，“五个体系”是一体化的管理系统，可以延伸和探索的空间还很充足，市场拓展的空间更是无限。在科学发展的今天，烟草行业尤其是物流更需要借助体系建设，以科学发展的理念、科学发展的方法不断提升物流效率，实现烟草行业高标准现代化的物流。
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